« Agir comme » : tremplin de promotion (et écusson du personnel)

C’est un de ces anglicismes qu’affectionne le secteur du conseil : « agir comme ». Son principe est simple : le personnel sur un projet un consultant au-dessus du degré auquel il travaille dans l’entreprise.

Tout le monde a plus ou moins entendu parler ou rencontré la pratique au cours de sa carrière de consultant : «  il y a 15 ans dans la maison précédente, j’en ai beaucoup entendu parler  », se souvient Florent Berckmans, associé Strategy & Operations in Eight Advisory.

« Tout le monde voulait être ‘act like’ et pouvoir montrer qu’il était ‘prêt’ pour le niveau supérieur. C’était un tremplin pour être promu  », s’amuse ensuite Thierry Quesnel, directeur général senior de Publicis Sapient Strategy Consulting ici précédemment travaillé. chez Kearney, Roland Berger et Bain.

Certains en ont même fait l’expérience de temps à autre. C’est le cas d’un collègue qui a souhaité rester anonyme sur ce point. « On m’a demandé de jouer un rôle de direction quand j’étais consultant senior. Personnellement, j’étais content de le faire, car cela m’a permis d’être promu un peu plus vite », a-t-il déclaré.

Sur les forums, des consultants anonymes, même mis dans ce rôle par leur employeur, se plaignent d’économies farfelues (embaucher un consultant à un niveau inférieur, coût moindre pour l’entreprise) ou de pratiques RH consistant à attendre un rang supérieur sans subventions immédiates. promotion

Pénurie de talents et besoin de reconnaissance

Pénurie de talents et besoin de reconnaissance

Pour Thomas Chèvre, le fondateur de Strategia, plusieurs raisons expliquent l’existence du « faire office » dans le conseil : « D’une part, un manque de talent à certains niveaux, manager, dirigeant, associé… De plus, une volonté de développer un talent émergent dans une profession où le titre a une valeur non négligeable. »

Le « act as » peut encore être utilisé occasionnellement aujourd’hui, selon nos interlocuteurs. « Pour un effectif resserré rare, on peut demander à un consultant senior de gérer une petite équipe. Mais c’est ultra marginal », explique un associé qui a requis l’anonymat sur ce point.

Sur l’existence réelle de la pratique, les témoignages s’arrêtent là, soulevant même une certaine honte. «  Ce n’est pas notre modèle et cela reviendrait à ne pas maintenir notre engagement vis-à-vis du client, nous ne pouvons pas prendre ce risque et jouer la transparence sur les degrés de la proposition commerciale », estime Florent Berckmans chez Eight Advisory.

Faire passer des vessies pour des lanternes

Faire passer des vessies pour des lanternes

Les clients sont la principale raison pour laquelle le rapport risque/bénéfice est défavorable au « agir comme ». Commencez par les entreprises qui cherchent à augmenter leurs marges en consultant des consultants seniors au lieu de managers facturés aux clients. Scénario très théorique car essayer de le faire à ce niveau de service reviendrait à se tirer une balle dans le pied.

« Comment un client pourrait-il vous faire confiance pour le conseiller sur des décisions d’investissement critiques si vous ne positionnez pas votre équipe à son rang actuel ? » Cela est préjudiciable à la fois du point de vue du client et de l’équipe. Le jeu n’en vaut pas vraiment la chandelle », confie Thomas Chèvre.

A fortiori, les clients sont loin d’être naïfs, se connectent à LinkedIn comme tout le monde, et demandent même les CV des consultants staffés dans certains cas. « Certaines entreprises clientes s’inquiètent avant le début de la mission du manager qui leur est assigné. Si c’est un consultant senior repeint en manager, ça ne passera pas, d’autant qu’il n’est pas rare que le manager soit présenté en face à face dans un rendez-vous en début de mission », précise Stéphan Bindner, responsable associé chez EY-Partenone.

Un autre risque inhérent à « agir en tant que » concerne les consultants eux-mêmes. « On prend le risque de griller les gens qu’on a mis 3 à 5 ans à former », estime Stéphan Bindner. De plus, les notes supérieures peuvent devenir mauvaises : « Avec le ‘act as’, on envoie aussi le message que le travail d’un manager peut être fait par un consultant senior », ajoute Florent Berckmans.

« Acting as » : un outil RH ringard

« Acting as » : un outil RH ringard

Pour toutes ces raisons, de transparence tant en interne qu’en externe, chacun trouve intérêt à « agir comme » uniquement en tant qu’outil RH en amont d’une promotion envisagée. «  Tous ceux qui ont réussi ont été mis en situation de nouveaux défis lors de leur promotion », juge Thomas Chèvre, à Strategia.

Mais, disent nos interlocuteurs, la pratique aurait été un peu ancienne de par des pyramides plus rythmées (plus de grades ou sous-grades) et plus progressives et accompagnées du développement des compétences à chaque grade.

« Un consultant senior ne devient pas manager par magie dans la nuit du 31 décembre au 1er janvier. A un consultant senior qui réussit, un manager va progressivement donner plus de responsabilités, notamment pour l’organisation interne comme la planification d’une mission », explique Florent Berckmans.

Moins de « faire comme », mais plus d’accompagnement : c’est la logique qui semble prévaloir. «  Au moment de la dotation, nous allouons 10% du temps d’un senior manager++ pour coacher les nouveaux managers et les aider à résoudre les problèmes les plus difficiles  », précise par exemple Stéphan Bindner. «  Une voie claire crée plus de succès sur le long terme, là où le ‘faire comme’ génère des mythes positifs et négatifs ’, estime pour sa part Florent Berckmans.

Quitte à refuser des missions faute de managers dans le staff. Un taux de rejet que de nombreuses entreprises nous disent est d’environ 20 à 30% des demandes actuellement. Un signe que le marché du conseil en stratégie reste très dynamique.

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